Comunicação interna em processos de fusão

Praticamente todos os dias temos ouvido falar em fusões e aquisições. Mais do que estar na moda, esse se tornou um dos recursos mais usados para enfrentar os tempos de crise financeira. Alguns, fadados à falência se colocam à venda, outros buscam parceiros para sobreviverem.

Nesse cenário entra em ação uma peça fundamental: a comunicação interna. Afinal, o clima de insegurança é generalizado e as pessoas costumam ficar divididas entre o universo do "não mais" (nada vai ser como antes, saudosismo) e do "ainda não" (não sei exatamente como vai ser o futuro). Enfim, o presente parece mais um castigo.

Aproveitei esse assunto para apresentar um trabalho na pós. Falamos sobre a aquisição do BankBoston pelo Itaú. Poderia ter falado de um caso mais recente, como a fusão com o Unibanco ou mesmo entre o Santander e Real, mas quis pegar um case completo, onde já temos uma conclusão conhecida.

O cenário era bastante interessante. O Boston, filial de um banco norte-americano com apenas 5 mil funcionários e uma carteira de 184 mil clientes de alta renda. O Itaú, um brasileiro gigante do varejo com mais de 59 mil funcionários e 21 milhões de clientes (dados de 2006, quando houve a fusão). E mais: 97% dos funcionários tinham orgulho de trabalhar no Boston e 94% dos clientes estavam satisfeitos com o banco. Se dizem que em time que está ganhando não se mexe, o Itaú teve que mexer.

O case rendeu vários prêmios em especial pela troca recorde da marca que por uma decisão contratual aconteceu em único fim de semana. Imaginem, os funcionários sairam do Boston na sexta e na segunda chegaram para trabalhar no Itaú. Em menos de 15 dias a marca BankBoston havia simplesmente desaparecido tanto para funcionários quanto para clientes.

O projeto de comunicação interna foi louvável. Uma série de ações para receber e integrar os novos funcionários. Houve até explanação presencial com o presidente do Boston a todos os funcionários. Técnicamente perfeito.

No entanto, os choques culturais vão muito além de um plano de comunicação bem feito. E contra isso não há muito o que fazer. O Itaú reservou 10 milhões de dólares para usar em programas de retenção de talento dos executivos do Boston, entre aumentos de salário e bonificações. Mesmo assim, apenas 72% dos funcionários continuaram no Itaú durante a fusão. Destes, apenas 88% continuavam no banco em janeiro de 2008.

Quero mostrar com isso que a comunicação interna pode sim ser decisiva, mas há valores imutáveis e cultura é uma coisa infinitamente particular. Alguns se adaptam, outros não. Enfim, nunca haverá um processo de fusão ou aquisição capaz de agradar a gregos e troianos. Mas, nosso papel como comunicadores e reduzir as perdas ao máximo. Sempre.